A SCUOLA DI MANAGER CON SAN BENEDETTO?


alcuni estratti da "Gesù come manager"

di Bob Briner - Arnoldo Mondadori Editore

Introduzione

 

Dimenticate Attila l'Unno. In che cosa consiste la sua eredità in fatto di management? Nulla.

Il più grande imprenditore di tutti i tempi è stato Gesù Cristo. Basta guardare cosa ha realizzato. Qualsiasi criterio di valutazione si applichi, le prove empiriche dimostrano che l'organizzazione fondata da Gesù è la migliore che ci sia mai stata. Vogliamo considerarne la longevità? Duemila anni. La ricchezza? Al di là di ogni stima. I numeri? Oltre ogni possibile conteggio. La devozione dei seguaci? Molti hanno dato la vita per l'organizzazione. La diffusione? In tutto il mondo, in ogni paese. La diversificazione? Si è integrata con successo in qualsiasi tipo di contesto. Ergo, Gesù Cristo regna indiscusso come il più grande manager che il mondo abbia mai conosciuto.

Attila l'Unno? Un piccolo speculatore. Se volete davvero avere successo, studiate, imparate e mettete in pratica i principi di management di Gesù Cristo.

Non fraintendetemi. Non dico che Gesù sia uno di quei guru del management del ventesimo secolo, con tutte le loro formule, gli slogan e i seminari su come rivoluzionare il mondo degli affari. Tanto per cominciare, è molto di più di questo. Troppi hanno già sfruttato Gesù, cercando di piegare la sua figura al servizio delle loro idee o ideali. Ma questo è ciò che mi impressiona e che spero vi colpisca: la vita e gli insegnamenti di Gesù, a prescindere da qualsivoglia contesto mistico o spirituale, sono una fonte inesauribile di saggezza per quanto riguarda il mio mondo e il vostro, cioè il mondo degli affari. Pensateci.



Per coprire una posizione-chiave, passate sopra a tutti gli ostacoli

Uno dei più grossi errori commessi dalla nostra azienda è stato quello di non impegnarsi a fondo quando si trattava di ottenere un importante elemento per un posto-chiave. Se avessimo fatto affidamento su Gesù e seguito il suo esempio, non ci saremmo comportati così.
Sebbene potesse contare su dodici grandi uomini (Mattia aveva sostituito Giuda), Gesù capì che era necessario aggiungere alla sua organizzazione una persona di più alto livello. Dire che si impegnò a fondo per procurarsi il suo uomo sarebbe minimizzare.
Mentre Saulo di Tarso viaggiava sulla strada di Damasco, Gesù lo scaraventò letteralmente a terra e lo accecò con una luce celeste. Svelando la sua identità, disse a Saulo, che sarebbe diventato il grande apostolo Paolo, che cosa doveva fare.

Se non è un reclutamento aggressivo questo!

Penso si possa dire con sicurezza che il coinvolgimento di Paolo nella causa di Gesù sia stato una delle più brillanti e riuscite assunzioni negli annali della storia delle organizzazioni umane. Da quel momento Paolo si occupò di reclutare figure di riferimento, di procacciare fondi, di espandere l'organizzazione e, cosa più importante, si impegnò nel diffondere, in modo fedele e produttivo, il messaggio dell'organizzazione. Raccontò la storia di Gesù meglio, più spesso e con più successo a più gente di chiunque altro e, attraverso le sue grandi epistole, la sta ancora raccontando.

Paolo è stato T'uomo-chiave" per eccellenza, e il suo "reclutamento" costituisce un ottimo esempio per chi, oggi, voglia costruire un' organizzazione.

In primo luogo, quando c'è una posizione importante da ricoprire e avete trovato la persona giusta per quell'incarico, andate e prendetela, uomo o donna che sia. Non lasciate che le normali costrizioni legate a problemi di salario, procedura o convenzioni ve lo impediscano. Qualsiasi cosa facciate, non chiedetevi: «Quant'è il minimo che posso offrire a questa persona per averla?». Al contrario, domandatevi: «Quant'è il massimo che posso permettermi di offrire a questa persona per dimostrare quanto la voglio e quanto ho bisogno di lei?». Non potete accecare la persona prescelta con una luce celeste, ma dovete impressionarla con ciò che potete offrire. Quando la posizione è una posizione-chiave e la persona è proprio quella giusta, avanti a tutta forza: prendetela, uomo o donna che sia.

In secondo luogo, non rinunciate a una persona-chiave per via di un'erronea preoccupazione circa l'opinione che in proposito potrebbero avere i vostri dipendenti. La nostra società, qualche volta, ha commesso l'errore di rinunciare a un manager di alto livello perché lo si sarebbe dovuto inserire a un livello superiore rispetto agli altri e si temeva che questo potesse risultare offensivo per il resto dello staff dirigente, ma questo modo di pensare è controproducente. La decisione della Chrysler di mettere Lee lacocca alla guida della società fu la cosa migliore non solo per l'azienda ma anche per i dirigenti che erano stati scavalcati per quel lavoro: salvò la Chrysler e migliorò le prospettive di chiunque fosse collegato con la società.

I dodici discepoli di Gesù in particolare Pietro, Giacomo e Giovanni, che erano stati con il Maestro fin dall'inizio del suo ministero e avevano mostrato qualche preoccupazione sulla loro posizione avrebbero potuto risentirsi sia per il modo con cui Paolo era stato reclutato sia per il quasi immediato credito che aveva assunto nell'organizzazione. I dodici avevano trascorso tre duri anni con Gesù, sulle polverose strade della Palestina, dormendo dovunque capitasse loro di trovarsi, e sopportando la straziante prova del suo arresto, processo e crocifissione. Avrebbero benissimo potuto dire: «Nessuno è mai venuto da noi con una luce celeste. E a ogni modo, chi è questo Paolo?».

Ma non lo fecero, probabilmente perché la chiamata di Gesù, «Vieni e seguimi», era stata così impressionante e preziosa per loro come una luce accecante dal cielo. (Ecco allora un altro principio di management che possiamo imparare da Gesù: adeguate i vostri metodi di reclutamento alla persona che volete attirare. Un semplice «vieni» era più che sufficiente per Pietro, il povero pescatore del lago di Galilea, ma per l'orgoglioso, colto e farisaico Saulo era necessaria una luce celeste che lo scaraventasse a terra.)

Dopo alcuni sospetti e qualche prova, Paolo fu completamente integrato nell'organizzazione.

Ribadiamolo quindi ancora una volta: quando c'è una posizione cruciale da ricoprire, fate qualsiasi cosa, purché onorevole, per assegnare a quella posizione la persona più adatta.

In terzo luogo, Gesù ci ha insegnato che, nella nostra ricerca delle persone migliori, non dobbiamo trascurare di considerare i nostri concorrenti. Paolo era il più energico, il più espressivo, il più temuto e il più valido fra coloro che si erano schierati contro la nuova organizzazione fondata da Gesù. Si trattava quindi del suo principale avversario. Nonostante questo Gesù lo reclutò e lo fece diventare l'uomo-chiave del suo disegno.

Quando assumete una persona di alto livello da un concorrente, raggiungete due obiettivi: rafforzate la vostra organizzazione e indebolite la concorrenza. Paolo nella Chiesa non era più una minaccia per la Chiesa. Gesù era un brillante stratega in fatto di organizzazione. Imparate da lui.


Quando /a posizione
è una posizione-chiave
e /a persona è proprio quella giusta,
non esitate: prendetela,
uomo o donna che sia.



Non cercate di servire due padroni

 

Nel considerare i molti lavori da svolgere e il personale disponibile, i dirigenti hanno spesso la tentazione di "scindere" un dipendente assegnandogli due o più supervisori e due o più incarichi.

Questo è facile da realizzare su un organigramma, ma, nella realtà, una disposizione del genere non funziona quasi mai e ha spesso come risultati sentimenti feriti, controversie interne e prestazioni di scarso rilievo. Almeno uno dei compiti assegnati, quando non tutti e due, sarà svolto a un livello non ottimale, e ci sono buone probabilità che vi ritroviate almeno tre dipendenti scontenti tra le mani.
Nel Vangelo di Matteo, Gesù ci dice senza mezzi termini: «Nessuno può servire due padroni: perché, o amerà l'uno e odierà l'altro; oppure preferirà il primo e disprezzerà il secondo» (Matteo 6,24).

La nostra azienda ci ha messo molto a imparare questa lezione. Troppo spesso, nell'insensato tentativo di contenere i costi del personale o nel cercare una possibile sistemazione per un dipendente altrimenti improduttivo, abbiamo commesso l'errore di assegnare a qualcuno più compiti e più supervisori. È esattamente come ha detto Gesù: il dipendente rende meglio in un incarico che nell'altro e, felice del suo successo, gravita sempre più in quel settore dove riceve il plauso del supervisore.

L'altro supervisore, sapendo di essere poco considerato e vedendo che il lavoro è svolto in maniera non soddisfacente, è sempre più scontento. Comincia a far pressione sul dipendente "scisso" e a lamentarsi con l'altro supervisore. Sono tutti insoddisfatti e il lavoro dà risultati inadeguati, quando ne dà.

Se è assolutamente necessario assegnare a un dipendente due incarichi completamente diversi, fate almeno in modo che sia un'unica persona a supervisionare la sua attività in entrambi i settori. Non è affatto una disposizione ideale, e il supervisore dovrà essere attento ed esperto per controllare che a ogni incarico siano dedicati il tempo e l'impegno necessari. Anche in questa situazione il dipendente riuscirà quasi sempre meglio in uno dei due incarichi e tenderà inevitabilmente a privilegiarlo. Mantenere il controllo della situazione sarà per il supervisore una continua battaglia e le capacità dei suoi collaboratori dovranno essere molto sviluppate per ottenere dei risultati.
Dobbiamo prendere con serietà i moniti di Gesù, anche quando parla dell'impossibilità di servire due padroni.


Sono tutti insoddisfatti e il lavoro
dà risultati inadeguati, quando ne dà.


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21 giugno 2014                Alberto da Cormano               alberto@ora-et-labora.net